Für Diversität in der Gesellschaft reicht es nicht, Diskriminierungen zu verbieten. Ausgangspunkt von Diskriminierung bilden häufig unreflektierte stereotype Vorstellungen von menschlicher Normalität und die Konstruktionen von Andersartigkeit. Vielmehr gilt es, Entscheidungsträger in allen Bereichen davon zu überzeugen, sich nicht länger einseitig an den Perspektiven, Interessen und Bedarfen dominierender Gruppen zu orientieren, sondern der Diversität innerhalb der Bevölkerung Rechnung zu tragen. Dieses substanzielle Gleichheitsverständnis kommt auch in dem Wandel vom Konzept der Integration zum Konzept der Inklusion zum Ausdruck: faktische Gleichheit wird in der Gesellschaft nicht dadurch erzielt, dass sich Randgruppen den Normen und Erwartungen der gesellschaftlich dominierenden Bevölkerungsgruppen unterwerfen. Die gesamte Gesellschaft ist aufgefordert, Strukturen, Kulturen und Praktiken so zu gestalten, dass alle gleichberechtigt teilhaben können. Clubs sind in der Freizeitlandschaft ein maßgeblicher Baustein dafür. Das leitet über zum Diversity Management und zur Diversitätskompetenz.

Diversität Management ist dem Human Ressource Management zuzuordnen. Es wird verstanden als ein strategisches Konzept, das darauf abzielt, Vielfalt im Unternehmen richtig zu managen und strukturelle Benachteiligungen abzubauen. Es richtet sich zuvörderst an das Verhältnis zwischen Betreiber:innen in Clubs und ihrem Personal. Angesprochen sind die Zuständigen für die Personalarbeit bzw. für das Personalmanagement. Das größte Netzwerk dazu ist in Deutschland ist die „Charta der Vielfalt“, die im Internet hervorragend repräsentiert ist.

Als solches ist das das Diversity Management auf die Anerkennung und Wertschätzung aller Mitarbeitenden ausgerichtet – unabhängig von Persönlichkeitsmerkmalen, Lebensstilen oder -entwürfen. Ziel ist nicht nur die Abwehr von Diskriminierungen, sondern die Potentiale des Individuums im Unternehmen zu betonen. Im Kontext einer Organisation, wie Clubs, geht es darum, diese Potentiale produktiv und letztlich für den Unternehmenserfolg nutzen zu können. Diese Potentiale stellen also einen eigenen Wert dar. Vielfalt wird in Clubs so gemanagt, dass Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Beschäftigten ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft uneingeschränkt entwickeln und entfalten können und wollen. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeit vom Personal zu erfassen und sie in der Organisation der Clubs zu reflektieren. D.h. wo und wie kommen sie zum Tragen und wie ist das Arbeitsumfeld zu organisieren, dass es inklusiv und frei von Vorurteilen sind.

Besteht eine solche wertschätzende Kultur in Clubs, sollte sich auf die Anerkennung und Wertschätzung durch das Club-Personal auf die Vielfalt der Gäste übertragen. Gerade in Clubs ist das keine Selbstverständlichkeit und kein Automatismus, so dass Betreiber:innen nochmals aktiv in ihrer Rolle zur Personalführung angesprochen werden. Im Verhältnis zu den Gästen sind sie verpflichtet, zu gewährleisten, dass keine Diskriminierungen stattfinden. Hier muss noch mal ganz klar formuliert werden, dass Betreiber:innen selbst Diversität anerkennen und wertschätzen. Nur so unterbleiben Club interne Anweisungen, die vor allem den Einlass nicht diversitätskonform steuern. 

Angesprochen ist damit zugleich die Diversity Kompetenz. Sie basiert zunächst auf der Akzeptanz von Diversität, für es generell 2 Gründe gibt. Die Gerechtigkeitsperspektive und die ökonomische Perspektive. Beide sind geeignet, Diversitätskompetenz im Sinne von mehr Wertschätzung und besserer Zusammenarbeit aufzubauen. Sie ist gerade in Clubs auf allen Ebenen unverzichtbar, damit letztlich eine diskriminierungsfreie Kultur von Diversität in den Clubs gelebt werden kann.

For diversity in society, it is not enough to prohibit discrimination. The starting point for discrimination is often thoughtless stereotypical ideas of human normality and constructions of otherness. Rather, it is important to convince decision-makers in all areas to no longer focus one-sidedly on the perspectives, interests and needs of dominant groups, but rather acknowledge diversity within the population. This substantial understanding of equality is also expressed in the paradigmatic shift from the concept of integration to inclusion: de facto equality is not achieved in society by marginalized groups submitting to the norms and expectations of the socially dominant population groups. Society as a whole is called upon to shape structures, cultures and practices so that everyone can participate on equal footing. Clubs are a key building block for this in the leisure landscape. This brings us to diversity management and diversity competence.

Diversity management is part of human resource management. It is a strategic concept that aims to properly manage diversity within a company and reduce structural disadvantages. It primarily focuses on the relationship between club operators and their staff. It addresses those responsible for personnel management. The largest network for this in Germany is the “Charta der Vielfalt” (Diversity Charter) which is widely visible on the Internet.

Diversity management is geared towards the recognition and appreciation of all employees – regardless of personality traits, lifestyles or life plans. The aim is not only to prevent discrimination, but also to emphasize the potential of the individual within the company. In the context of organizations such as clubs, the aim is to be able to use this potential productively and ultimately for the success of the company. This potential therefore is value in its own right. Diversity is managed in clubs to create conditions under which all employees can and want to develop and unfold their performance willingness and capability without restriction. The goal is to identify commonalities and differences within the staff and reflect them in the clubs’ organization. In other words, where and how does diversity come into play and how should the working environment be organized so that it is inclusive and free of prejudice?

If a culture of appreciation exists in clubs, recognition and respect shown by club staff should be transferred to the diversity of the guests. Especially in clubs, this does not occur automatically, so that operators are once again actively addressed in their role as personnel managers. In relation to guests, they are obliged to ensure that no discrimination takes place. It must be clearly stated once again that operators themselves recognize and value diversity. This is the only way to prevent internal club regulations that do not control admission in a diversity-compliant manner.

This also addresses diversity competence. It is initially based on the acceptance of diversity, for which there are generally 2 reasons. The fairness dimension and the economic dimension. Both are suitable for building diversity competence in the sense of greater appreciation and better cooperation. It is essential in clubs at all levels so that a non-discriminatory culture of diversity can ultimately be practiced and experienced in the clubs.